Rückwärts arbeiten, um die digitale Transformation in einem 100 Jahre alten Unternehmen voranzutreiben

Richard Taylor:
Wir als AWS haben das große Glück, in letzter Zeit mit Ihnen zusammengearbeitet zu haben. Wie hat das angefangen? Wie haben wir uns darauf eingelassen? Was war das Problem oder die Gelegenheit, die Sie angehen wollten?

Nobuo Asahi:
Bevor wir das Digital Transformation Innovation Center gegründet haben, habe ich für die Living Environment Appliance Business Group gearbeitet und angefangen, IoT-ähnliche Produkte herzustellen und zu versuchen, die Daten zu sammeln. Zu diesem Zeitpunkt haben wir uns für die AWS-Plattform entschieden, und wir haben eine IoT-Plattform auf AWS sowie eine Smartphone-Anwendungsplattform entwickelt. Und nach und nach können wir darüber hinaus die tatsächlich funktionierenden Produktdaten sammeln, wo wir eine Datenanalyseplattform aufgebaut haben.

Diese drei Plattformen waren also so leistungsfähig, weil wir diese serverlose Architektur eingeführt haben. Zu dieser Zeit war das noch neu, sogar in AWS. Wenn man das anwendet, wird die Plattform weiterlaufen, nicht zusammenbrechen, und auch die Daten innerhalb der BI- und KI-Tools von AWS Simplified Analysis sammeln. Ich habe versucht, diese Art von Aktivität unternehmensweit zu verbreiten.

Richard Taylor:
Nun, vielen Dank. Und auch die Entwicklung dieser Produkte und Lösungen zur Datenerfassung war eine fantastische Zusammenarbeit. Wie haben Sie angefangen? Wie sind Sie zu diesen Lösungen gekommen? Weil Sie viel erwähnt haben, dass Sie sich auf den Kunden konzentrieren und Synergien zwischen den Unternehmen für den Kunden finden. Wie sind Sie das mit Ihrem AWS-Team angegangen?

Nobuo Asahi:
Da wir Hersteller sind, hatten wir keine interne Methode für die Datenanalyse, um neue Lösungen zu finden. Deshalb schlugen die Mitarbeiter von AWS Japan vor, es mit Rückwärts Arbeiten zu versuchen. Das ist Amazons interner Prozess für die Geschäftsplanung. Deshalb planten wir gemeinsam mit Kaneko-san von AWS Japan das Working Backwards Programm und stellten mehrere zwei-Pizza-Teams innerhalb von Mitsubishi zusammen. Schließlich kamen wir auf eine neue Idee, die darauf abzielt, unser Produkt zur Überwachung älterer Bürger zu verwenden, die möglicherweise getrennt von Verwandten und ihren Kindern leben.

Dies ist eine neue Testversion, nachdem diese Software als kostenpflichtiger Dienst eingeführt wurde. Normalerweise verkaufen wir nur das Produkt, aber jetzt kombinieren wir Produktverkäufe und wiederkehrende Serviceumsätze und nutzen es, um die Kunden zu verstehen und die Lösungen nachzuholen.

Richard Taylor:
Und was war für dich einer der wichtigsten Erkenntnisse von rückwärts arbeiten? Wie unterschied es sich vielleicht von anderen Prozessen oder Methoden, die Sie zuvor im Unternehmen verwendet hatten?

Nobuo Asahi:
Jetzt haben wir die direkte Verbindung zum Verhalten der Endkunden – wann sie die Heizung benutzen oder wann sie die Klimaanlage benutzen und wann sie den Timer verwenden, diese Art von Daten. Wir haben jetzt die Bausteine, um die Kundeneinblicke zu verstehen.

Richard Taylor:
Wenn wir über die Zukunft nachdenken, ist es wichtig, dass Führungskräfte ihren Blick nach vorne richten und versuchen, zu verstehen, wo sich das Unternehmen in zwei oder drei Jahre befinden könnte, welche Horizonte es hat und wie es sich entwickeln kann, und zwar jetzt, da Ihre Aufgabe darin besteht, diese neun Geschäftsbereiche zu betrachten. Wie gehen Sie vor, wenn Sie versuchen möchten, einen Teil dieses Denkens in die gesamte Unternehmenskultur einfließen zu lassen?

Shoji Tanaka:
Aufgrund der Erfahrung mit der Entwicklung dieses neuen Produkts haben wir zwei Dinge gelernt. Zum einen ist es wichtig, einen breiteren Blick auf die Bedürfnisse des Kunden zu haben. Außerdem müssen wir uns den tatsächlichen wahren Wert auf der Grundlage der Fakten einfallen lassen. Wenn wir Kundeninterviews führen, erhalten wir viele Anfragen von Kunden und wir können uns nicht nur auf die winzigen Bedürfnisse der Kunden konzentrieren. Das sind Meinungen. Daher reagieren wir möglicherweise nicht direkt auf die Notwendigkeit. Wir müssen erkennen oder analysieren, um zu verstehen, was genau der Kunde im weitesten Sinne benötigt. Wenn wir keine objektiven Daten haben, die Tatsache sind, müssen wir uns auf unsere Vorstellungskraft verlassen, um Lösungen zu finden.

Zweitens, wenn wir die Lösungsideen besprechen, werden höchstwahrscheinlich die lautesten Sprecher alles übernehmen. Wenn wir eine Besprechung haben und es eine gewisse Hierarchie von hochrangigen Mitarbeitern gibt, obwohl es vielleicht Nachwuchskräfte gibt, die sagen: „Ich würde das gut finden“, aber der andere Typ, der vielleicht ein Manager ist, sagt: „Nein, das ist nicht gut. “ Dann wir das von seiner Meinung übertrumpft. Aber niemand weiß, ob diese Meinung richtig ist oder nicht. Aber wenn wir uns die tatsächlichen Daten ansehen und dann sehen, was vor sich geht, kann jeder das gleiche Verständnis darüber teilen, was genau passiert ist.

Richard Taylor:
Dafür haben wir einen Ausdruck. Es wird das HIPPO-Problem genannt – die Meinung der bestbezahlten Person – und in der Regel ist es diese Person, die die Entscheidungen im gesamten Unternehmen trifft. Aber der Prozess der Rückwärtsarbeit, den Sie durchgemacht haben, ist eine großartige Möglichkeit, diese Konversation zu nivellieren, da sich die Daten alle in einem Dokument befinden und jeder seine Meinung über den Wert, die Chancen oder die Hindernisse äußern kann, die mit der Umsetzung dieser Idee verbunden sind.  

Richard Taylor:
Wir bei AWS glauben, dass die Reise eines Kunden in die Cloud grundlegend eine kulturelle Transformation ist, die durch Technologie ermöglicht wird. Also zwei Fragen dazu. Die erste ist, wie werden Sie die Kultur weiterentwickeln? Was sind einige Ihrer Tipps und Tricks, um dieses innovative Denken in der gesamten Organisation zu verankern, abgesehen davon, dass Sie alle zu Wort kommen lassen?

Shoji Tanaka:
Ich denke, das größte Hindernis sind veraltete „Regeln“. Weil wir ein 100-jähriges Produktionsunternehmen sind und interne Regeln angesammelt haben, die keinen Sinn ergeben. Viele von ihnen sind sehr veraltet. Und obwohl viele Menschen nicht wissen, warum eine Regel überhaupt eingeführt wurde, halten sich sehr konservative Menschen trotzdem einfach an die Regeln. Das ist das große Hindernis, um neue Dinge wie neue Technologien, neue Methoden usw. in den Griff zu bekommen.

Nobuo Asahi:
Die Regeln existieren hauptsächlich in der Fabrik. Wir sind Hersteller, also verwenden die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung die Beschaffungsregeln, die Konstrukteure die Konstruktionsregeln und die Mitarbeiter der Produktionsabteilung die Produktionsregeln. Also haben wir ein paar jüngere Leute aus den Fabriken geholt und in unserem Büro in Yokohama einige kleine Teams gebildet, zum Beispiel ein zwei-Pizza-Team, und bereiten uns auf eine Scrum-ähnliche Diskussionsgruppe vor. Indem sie sie aus der Werkseinstellung holten und die tatsächlichen Benutzerdaten objektiv betrachteten, änderten sie allmählich ihre Denkweise. Das war so erfolgreich, weil wir in nur zwei Wochen auf einige neue Ideen kommen konnten. Aber davor, in den zig Jahren in der Fabrik, in denen sie dieselben Daten betrachtet haben, haben sie keine der neuen Lösungen gefunden.

Richard Taylor:
Und in der Regel kann es in einer Organisation wie Ihrer, die seit 100 Jahren großen Erfolg hat und über ein enormes Maß an Wissen verfügt, eine gewisse Komplexität in dieser Organisation geben. Aus Ihrer Sicht ist es daher sehr wichtig, Wege zu finden, um Agilität im gesamten Unternehmen aufzubauen. Damit komme ich zur zweiten Hälfte dieser Frage: Wie könnte Technologie Ihrer Meinung nach dabei eine Rolle spielen? Welche Technologien oder wie könnten Sie diese Technologie in Zukunft nutzen?

Shoji Tanaka:
Wir müssen mit der Technologie Schritt halten, und wir müssen neue Technologien sehr schnell in unser Produkt und unsere Dienstleistungen integrieren. Um das zu erreichen, müssen wir mit dem sehr traditionellen Wasserfall-Entwicklungsstil auf den agilen Stil umgestellt werden. Außerdem ist die Architektur, die Produktarchitektur, ziemlich monolithisch, also müssen wir diese Architektur auf Architekturen, dir auf Microservice basieren, umstellen, um die Funktionen schnell zu kombinieren und für die Kunden bereitzustellen. Wenn es nicht funktioniert, dann aktualisiere es schnell – solche Dinge. Aber in einer monolithischen Systemarchitektur können wir diese Dinge nicht mit einer solchen Geschwindigkeit erledigen.

Richard Taylor:
Ich bin wirklich gespannt, was Sie beide mit Ihrem 30-köpfigen Team machen. Ich bin mir sicher, dass das noch größer werden wird, wenn Sie sich dieser Herausforderung in ganz Mitsubishi Electric stellen. Es gibt viele andere große etablierte Unternehmen, die im Begriff sind, genau dieselbe Transformation einzuleiten oder durchzuführen, die Sie in Ihrem gesamten Unternehmen leiten werden. Als letzte Erkenntnis von jedem von Ihnen, was wäre ein Vorschlag zur Denkweise oder etwas, über das andere Führungskräfte nachdenken sollten, die kurz davor stehen, eine ähnliche Transformation einzuleiten?

Nobuo Asahi:
In meiner 35-jährigen Karriere bei Mitsubishi Electric habe ich an 11 neuen Projekten gearbeitet. Aus dieser Erfahrung heraus ist Geduld sehr wichtig, denn bei jeder neuen Studie, jedem neuen Projekt wird es immer Widerstand geben. Aber es ist irgendwie gesund. Vor- und Nachteile gibt es in einer Organisation, und das ist gesund. Aber wenn dieses neue Projekt sehr wichtig ist, müssen wir vielleicht die Widerstandsgruppe überzeugen. Aber der beste Weg, die Widerstandsgruppe zu überzeugen, besteht darin, die Ergebnisse zu zeigen. Auf der anderen Seite dauert es einige Zeit, die Ergebnisse zu zeigen. Meiner Erfahrung nach sind drei Jahre die magische Zahl. Nach drei Jahren verschwand seltsamerweise die Widerstandsgruppe.

Richard Taylor:
In unserer Branche gibt es dafür eine Redewendung, die heißt stur in der Vision, aber flexibel in den Details. Es klingt also so, als ob Ihr langfristiges Denken wichtig ist, um der Organisation beizutreten.

Shoji Tanaka:
Ich war in den Abteilungen für Automobilausrüstung tätig, und wir haben genau auf die Kundennachfrage reagiert. Die Kunden sagten genau, was sie wollen und brauchen. Aber in letzter Zeit ist die Automobilindustrie sozusagen zu VUCA-Dingen (Volatil, unsicher, komplex, unklar) geworden.

Die Kunden wissen auch nicht, was sie wollen, sodass wir dann nicht die genaue Anfrage oder Nachfrage der Kunden erhalten können. Wie beim rückwärts Arbeiten müssen wir also über unsere direkte Kunden hinaus an die tatsächlichen Autobesitzer denken. Ich denke, die Geschichten, denen wir folgen müssen, sind diejenigen, die zum tatsächlichen Wert für die Endkunden führen.

Das ist ziemlich herausfordernd, weil unser Organisationsstil die Sachen so macht. Wir müssen die Denkweise schrittweise ändern und uns die Kultur zu eigen machen, um viele, viele Herausforderungen zu bewältigen, ohne Angst vor Misserfolgen haben zu müssen, wie bei einem Zwei-Wege-Türen-Konzept.

Richard Taylor:
Und Sie haben jetzt so viele Daten gesammelt, dass Sie im Namen dieser Kunden von diesen Daten rückwärts arbeiten werden. Sie werden bei Ihrer Entscheidungsfindung datengesteuert sein und stur an dieser langfristigen Vision festhalten.