100년의 역사를 가진 조직이 거꾸로 일하는 방식으로 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 방법

Richard Taylor:
저희가 최근에 Mitsubishi Electric과 함께 작업을 진행하게 되어 참 좋았는데요. AWS는 어떻게 참여하게 되었습니까? 귀사가 해결하고자 했던 문제나 기회는 무엇이었나요?

Nobuo Asahi:
디지털 트랜스포메이션 이노베이션 센터가 설립되기 전에 저는 생활환경 어플라이언스 사업부에서 근무하면서 일종의 IoT 유형 제품을 개발하기 시작했고 데이터 수집을 시도했습니다. 그 당시 AWS 플랫폼과 AWS 기반 IoT 플랫폼을 선택했고 스마트폰 애플리케이션 플랫폼도 선택했습니다. 여기에 더해 데이터 분석 플랫폼을 구축했고 이를 통해 점차 실제로 활용 가능한 제품 데이터를 수집할 수 있었습니다.

서버리스 아키텍처를 채택했기 때문에 이 세 가지 플랫폼은 매우 강력했습니다. 당시로서는 AWS에서도 새로운 것이었습니다. 이를 적용하여 플랫폼을 실패 없이 계속 운영하면서 AWS 간소화 분석의 BI 및 AI 도구 내에서 데이터를 수집할 수 있습니다. 그런 활동을 회사 전체에 도입하려고 노력했습니다.

Richard Taylor:
말씀 고맙습니다. 또한 이러한 제품과 솔루션을 구축하여 데이터를 수집하는 것도 정말 멋진 협업 과정이었습니다. 어떻게 시작하셨나요? 이러한 솔루션에는 어떻게 도달하게 되었습니까? 고객에 초점을 맞추고 고객을 위해 사업부 간의 시너지 효과를 찾는 것에 대해 많이 말씀하셨는데요. AWS 팀과 함께 이 문제에 어떻게 접근하셨습니까?

Nobuo Asahi:
우리는 제조업체이기 때문에 새로운 솔루션을 구상하기 위한 내부적인 데이터 분석 방법론이 없었습니다. 그래서 AWS Japan 직원이 거꾸로 일하기(Working Backwards)를 시도해보자고 제안했습니다. 거꾸로 일하기는 Amazon이 내부에서 비즈니스 계획을 수립할 때 사용하는 프로세스입니다. 그래서 AWS Japan의 Kaneko 씨와 공동으로 거꾸로 일하기(Working Backwards) 프로그램을 기획했고 Mitsubishi 내에 여러 2-피자 팀을 조직했습니다. 마침내 우리는 한 가지 새로운 아이디어를 생각해냈습니다. 자녀 또는 친척과 떨어져 살고 있는 고령자를 모니터링하는 데 제품을 사용하는 것에 초점을 맞춘 것이었습니다.

이 새로운 평가판 소프트웨어는 나중에 유료 서비스로 출시되었습니다. 보통은 제품만 판매해 왔지만 이제는 제품 판매와 반복되는 서비스 수익을 결합하여 고객을 이해하고 솔루션을 찾는 데 활용하고 있습니다.

Richard Taylor:
거꾸로 일하기(Working Backwards)에서 얻은 가장 큰 교훈은 무엇이었나요? 이전에 현업에서 사용하던 다른 프로세스나 방법론과는 어떻게 달랐습니까?

Nobuo Asahi:
이제는 고객이 히터를 언제 사용하는지, 냉방기를 언제 사용하는지, 타이머를 언제 사용하는지와 같은 종류의 데이터를 통해 최종 고객의 행동을 직접 파악할 수 있습니다. 고객 인사이트를 이해하기 위한 기본 요소가 생긴 것이죠.

Richard Taylor:
미래를 구상할 때는 리더가 앞을 내다보고 2~3년 동안 비즈니스가 어떤 상황과 환경에 놓일지 그리고 어떻게 발전할 것인지를 이해하려고 노력하는 것이 중요합니다. 그리고 이제 두 분이 이 9개 사업부를 살필 책임을 지고 계신 건데요. 이러한 사고방식을 조직 전체의 문화에 주입하기 위해 어떤 접근 방식을 취하고 계십니까?

Shoji Tanaka:
이 신제품 개발 경험을 바탕으로 두 가지를 배웠습니다. 하나는 고객이 무엇을 필요로 하는지에 대한 보다 폭넓은 관점을 갖는 것이 중요하다는 것입니다. 또한 사실에 근거한 진정한 실제 가치를 생각해내야 한다는 것입니다. 고객과 인터뷰하면서 많은 요청을 받게 되는데, 고객의 세세한 요구 사항까지 초점을 맞출 수는 없습니다. 그것은 의견입니다. 따라서 그러한 요구 사항에 바로 대응하지 않는 경우도 있습니다. 가장 넓은 의미에서 고객이 정확히 무엇을 필요로 하는지 이해하려면 인식하거나 분석해야 합니다. 사실을 나타내는 객관적인 데이터가 없다면 상상력을 바탕으로 솔루션을 찾아야 할 것입니다.

둘째, 솔루션 아이디어를 논의할 때 가장 큰 목소리를 내는 사람을 중심으로 모든 것이 돌아갈 가능성이 매우 높습니다. 회의를 할 때 상급자가 더 많을 경우 후배 직원들이 “이거 괜찮을 것 같습니다.”라고 말하더라도 관리자일 수 있는 다른 사람이 “아니요, 이건 좋지 않아요.”라고 말할 수 있습니다. 그러면 그의 의견이 채택됩니다. 하지만 그 의견이 옳은지 아닌지는 아무도 모릅니다. 하지만 실제 데이터를 통해 무슨 일이 벌어지고 있는지 본다면 모든 사람이 정확히 무슨 일이 일어났는지 동일한 이해를 공유할 수 있습니다.

Richard Taylor:
이와 관련된 표현이 하나 있습니다. HIPPO(가장 많은 급여를 받는 사람의 의견) 문제라고 하는데, 일반적으로 이 사람은 조직 전반에 걸친 의사 결정을 내리는 사람입니다. 하지만 귀사가 진행하신 거꾸로 일하기(Working Backwards) 프로세스는 이러한 대화를 평준화할 수 있는 좋은 방법입니다. 모든 데이터가 하나의 문서에 담겨 있고 모든 사람이 그 아이디어를 추진하는 일의 가치, 기회, 장애물에 대해 의견을 말할 수 있기 때문이죠.  

Richard Taylor:
AWS는 고객이 클라우드로 향하는 여정이 근본적으로 기술을 통해 구현되는 문화적 변화라고 믿습니다. 이에 관련하여 두 가지 질문이 있습니다. 첫 번째는 문화를 어떻게 발전시킬 것인가입니다. 모든 사람의 의견을 듣는 것 외에도 조직 전체에 이러한 혁신적 사고를 주입할 수 있는 팁과 요령은 무엇입니까?

Shoji Tanaka:
가장 큰 장애물은 시대에 뒤떨어진 ‘규칙’이라고 생각합니다. 역사가 100년에 달하는 제조업체이다 보니 비합리적인 여러 가지 내부 규칙이 축적되어 왔기 때문입니다. 그 중 상당수가 시대에 크게 뒤처지게 되었습니다. 규칙이 왜 생겼는지조차 모르는 사람도 많지만 어쨌든 매우 보수적인 사람들은 규칙을 따릅니다. 이는 새로운 기술, 새로운 방법론 등 새로운 것을 수용하는 데 큰 걸림돌입니다.

Nobuo Asahi:
규칙은 주로 공장에 존재합니다. 우리는 제조업체이므로 조달 부서 직원은 조달 규칙을 사용하고, 설계 담당자는 설계 규칙을 사용하고, 생산 부서 직원은 생산 규칙을 사용합니다. 그래서 공장의 젊은 직원들을 데려와 요코하마 사무실에서 2-피자 팀 같은 소규모 팀을 조직하여 일종의 스크럼 스타일의 토론 그룹을 준비했습니다. 그들은 공장 환경에서 벗어나 실제 사용자 데이터를 객관적으로 살펴보면서 점차 사고 방식이 달라지게 되었습니다. 결과는 매우 성공적이었습니다. 단 2주 만에 몇 가지 새로운 아이디어를 생각해낼 수 있었으니까요. 그 전에는 공장에서 수십 년 동안 동일한 데이터를 보았어도 새로운 솔루션을 찾지 못했습니다.

Richard Taylor:
일반적으로 Mitsubishi Electric과 같이 100년 동안 큰 성공을 거두고 엄청난 양의 지식을 쌓아온 조직에서는 어느 정도 복잡성이 존재할 수 있습니다. 따라서 회사 전체에 민첩성을 구축할 수 있는 방법을 찾는 것이 매우 중요합니다. 그래서 두 번째 질문은 기술이 그 과정에서 어떤 역할을 할 수 있다고 생각하시는지에 대한 것입니다. 미래에 어떤 기술을 어떻게 활용할 수 있을까요?

Shoji Tanaka:
우리는 기술을 따라잡아야 하고 새로운 기술을 제품과 서비스에 매우 빠르게 적용해야 합니다. 그러기 위해서는 매우 전통적인 폭포수 개발 스타일에서 애자일 스타일로 전환해야 합니다. 또한 아키텍처, 즉 제품 아키텍처는 매우 모놀리식이므로 기능을 빠르게 조합하여 고객에게 배포하려면 해당 아키텍처를 마이크로서비스 기반 아키텍처로 변경해야 합니다. 기능이 작동하지 않으면 신속하게 업데이트한다 그런 식이죠. 하지만 모놀리식 시스템 아키텍처에서는 그런 속도로 작업을 수행할 수 없습니다.

Richard Taylor:
두 분 모두 30명의 팀과 함께 하시게 될 일들이 정말 기대됩니다. Mitsubishi Electric 전체가 이 도전 과제를 해결하다 보면 팀이 더 커질 것이라고 생각됩니다. 이미 다른 많은 대규모 조직들도 두 분이 전사적으로 추진하고자 하는 것과 똑같은 변화를 시작하려고 하거나 진행하고 있습니다. 마지막으로 비슷한 변화를 시작하려는 다른 리더들에게 어떤 사고방식을 갖고 어떤 것을 고려하라고 조언하고 싶으신가요? 한 분씩 말씀해 주시죠.

Nobuo Asahi:
저는 Mitsubishi Electric에서 35년 동안 근무하면서 11개의 신규 프로젝트에 참여했습니다. 그 경험에 비추어 볼 때 인내심이 매우 중요합니다. 새로운 시도나 새로운 프로젝트에는 항상 어느 정도 저항이 있기 때문입니다. 하지만 그건 건강한 겁니다. 건강한 조직에는 찬반양론이 모두 존재합니다. 그 신규 프로젝트가 매우 중요하다면 저항 그룹을 설득해야 할 겁니다. 그리고 저항 그룹을 설득하는 가장 좋은 방법은 결과를 보여주는 것입니다. 하지만 결과를 보여주는 데는 시간이 좀 걸립니다. 제 경험에 비추어 볼 때 3년이 마법의 숫자입니다. 3년 후에는 이상하게도 저항 그룹이 사라졌습니다.

Richard Taylor:
저희 회사에서는 그런 모습에 대해 비전에 대해서는 완고하지만 세부 사항에 대해서는 유연하다고 표현합니다. 그러니까 장기적으로 생각하는 것이 조직을 설득하는 데 중요한 것 같습니다.

Shoji Tanaka:
저는 자동차 장비 사업부에서 근무했고 저희 사업부는 고객의 요구에 정확히 대응했습니다. 고객은 자신이 원하고 필요로 하는 것을 구체적으로 말했습니다. 하지만 최근 자동차 산업은 말하자면 VUCA(변동성, 불확실, 복잡성, 모호성)가 되고 있습니다.

고객 또한 자신이 원하는 것이 무엇인지 모르기 때문에 고객으로부터 정확한 요청이나 요구를 들을 수 없습니다. 거꾸로 일하기(Working Backwards)와 마찬가지로 우리는 직접 고객을 넘어 실제 자동차 소유주까지 생각해야 합니다. 우리가 따라야 하는 스토리는 최종 고객에게 실질적인 가치를 가져다주는 스토리라고 생각합니다.

우리의 조직 스타일이 그런 식이기 때문에 이는 상당히 어려운 일입니다. 사고방식을 점진적으로 바꾸고 양방향 도어 개념처럼 실패를 두려워하지 않고 많은 도전을 허용할 수 있는 문화를 받아들여야 합니다.

Richard Taylor:
이제 고객을 위해 데이터에서부터 거꾸로 시작할 수 있을 만큼 많은 데이터가 수집되었으니 데이터에 따라 의사 결정을 내리고 장기적인 비전에 대해 확고한 입장을 취할 수 있을 것입니다.